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上海家化,美加净的品牌经理8年内换了6个。
前面一个品牌经理还在推“青春无皱”系列产品,希望强调“保养皮肤”的概念,强调“专业”;下一个品牌经理就立刻转向充满活力的美加净“CQ凝水活肤”系列,强调活力和高科技。这就是不适合品牌发展的“品牌经理制度”造成的恶果。在12年的时间里,美加净的品牌经理主要是做产品开发协调工作,奔波于消费者、科研、采购、生产、销售部门之间,做业务的协调和文书的准备,根本没有精力再投入到“战略”上。而实际上,消费者需求、竞争态势和营销策略这些“品牌规划”层面的工作,才是品牌经理真正应该做的。
 
“品牌要素变来变去,6个品牌经理的个性都鲜明地体现在产品策略上。”王茁总结说。每个品牌经理到任都会“挖一口井”,6个品牌经理挖了6口井,却没有一口挖深的。不仅品牌要素把握不住,每个品牌经理还要重新换一个广告公司;重新选定不同风格的模特。
最终,美加净的品牌定位越来越模糊,造成品牌的极不严肃性。“我们太轻易地放弃不该放弃的东西,而去做一些不是创新的创新。”
 
虽然葛文耀一直认为上海家化给“美加净”这个品牌造成了很大的伤害,但是美加净依然具有生命力。美加净的产品销售量依然从1996年的几千万元恢复到1990年的3个亿。当时是美加净销量的巅峰。但是,这些历史资产并没有在上海家化发扬光大。这也是为什么葛文耀提起“美加净”便心有愧疚的原因所在。
 
复兴美加净
“现代营销是‘认知之战’,而非‘产品之战’。如果现在不开始重视企业的无形资产,就会让美加净再次错过发展良机。”
2004年11月17日,央视招标前夜。做客上海电视台《头脑风暴》节目的葛文耀对着摄像机,毫不客气地自我检讨。葛文耀是上海家化联合股份有限公司董事长,他已经不止一次在公开场合对“美加净”运营失败“忏悔”。
第二天,上海家化第一次出现在央视招标现场,一举以4700多万元竞标了央视两个时段广告。这一举措在上海本地企业中显得十分突出。而在此之前,美加净的“CQ活肤系列”已经开始在央视上展开广告攻势。
上海家化内部员工评价说:“这是‘老大’(葛文耀)偿还美加净的。”
业内人士都知道:美加净成了葛文耀的一块挥之不去的心病,葛文耀要求上海家化从广告、营销、体制等方面对美加净进行一系列的度身打造,力图让美加净实现从“灰姑娘”向“公主”的转变。
 
复兴计划
上海家化联合股份公司董事长葛文耀不止在一个场合提起过“美加净之痛”。对他来说,美加净1990年被庄臣公司收购时候很被动,这和“小护士”有主观的意愿不大一样。而等到1994年美加净再次“回归”上海家化时,1990年在全国占10%的份额已经成了只有6%不到。美加净的品牌一时间被作为化妆品品牌塑造失败的案例。
 
“美加净”成为葛文耀的一块心病。他从2004年开始对上海家化提出要求“回归日化”。上海家化已经作出决策,将对旗下的几个药厂进行出售。这一做法主要是为了集中资源,做强日化品牌。同时,上海家化旗下的酒店也有相当一部分利润转为日化品牌的营销费用。
 
“就是铁了心要把日化品牌做起来。”王茁形容说。在“复兴”计划做出后,上海家化就开始“在自家篮子里扒拉了一阵”,最终得出的结论是:“清妃”是针对年龄层次偏大的消费群,不可能普遍推广;“佰草集”是非大众化品牌,个性化发展之路可能更加适合这个品牌;此外,“友谊”品牌太老,很难“激活”。这些品牌都很难承载上海家化打造全国品牌的基本条件。
 
最终,“美加净”被精挑细选出来,作为上海家化3年规划中“最具升值潜力的品牌”。如果以玉兰油为同类产品市场份额最高的品牌的话,那么美加净可以排到第六、七名的位置。而3年后,上海家化希望将美加净打造成为前三名,就是要达到大宝的市场地位。
 
美加净复兴机会存在,这是因为中国消费者还没有发展到理性消费的层面。分析看来,国内日用化妆品品牌地位都还没有完全坐稳,护肤品品牌依然可能随时面临洗牌——这就是美加净面临的发展机遇:当时,玉兰油还没有走进任何人的视野,当时更类似于一个大学生品牌。谁也不会想到玉兰油已经可以支撑起百元以上产品的销售;也没有人会想到旁氏会衰落下去。如果没有联合利华当年的策略调整,玉兰油不会有机会发起攻势,迅速占据“白领”市场。而这些品牌的消费层次都和美加净有类似之处。
 
同时,一个不可忽略的市场因素是,中国100万人口以上的城市有300多个;50万人口以上的城市有60多个。而美加净只直接覆盖了中国100多个100万人口以上的城市。从这个角度来看,美加净在新区域的扩展依然具有很大的市场空间。
 
在中国本土品牌的发展过程中,护发品牌“舒蕾”的优势在于终端销售渠道;“奥妮”洗发香波的优势在广告轰炸;纳爱斯则是低价加广告的策略。但是现在看来,由于没有掌控好“风险控制”,这些曾经辉煌的品牌都从市场的巅峰跌落了下来。上海家化认为,其一直没有放松的“风险控制”主要集中在“资金”、“成本”和“机制”上。上海家化认为其资金十分规范,所有的资金不可能被用来炒期货之类“擦边球”的做法;由于对国际原材料的严密监控,所以成本上会有控制,不会冒着0.10元、0.20元的低利润风险打市场;销售政策不主张经销商承包制,而是进行严格的价格控制,这也是为了避免经销商因为承包美加净的销售,从而“快速致富”,而又极可能产生的“全部歇火”的情况发生。在王茁看来,只要保持这些优势,再实现品牌营销的突破,“复兴”美加净的前景十分乐观。